[an error occurred while processing this directive]

Обзор подготовлен

версия для печати
Внутренние ИТ-затраты остаются 'головной болью' аутсорсинга

Внутренние ИТ-затраты остаются «головной болью» аутсорсинга

ИТ-аутсорсинг — далеко не однозначный выбор для компаний, прежде всего, ввиду высокой стоимости и недостаточной развитости предложения этих услуг, а также проблем информационной безопасности и технологической независимости. В связи с чем многие предприятия не готовы жертвовать собственными ИТ-службами. Сохранение или увеличение инвестиций в них, таким образом, формирует значительный «нерыночный» сектор ИТ-услуг. Подчас он создает значительную конкуренцию ИТ-аутсорсингу, резко сужая круг задач, за решение которых предприятия готовы платить внешним поставщикам.

В условиях высокодинамичной конкурентной экономики, активно артикулируется идея о необходимости выноса за пределы предприятия так называемых «центров затрат» и концентрации основных усилий на «центрах прибыли» — профильных бизнес-процессах, в рамках которых создается основная продукция предприятия. Аутсорсинг открывает быстрый доступ к последним технологиям и легкость внедрения инноваций в критически важных, но непрофильных бизнес-процессах, в ряду которых одно из первых мест занимает процесс формирования ИТ-инфраструктуры предприятия.

Однако ИТ-аутсорсинг является хотя и модным, но далеко не однозначным решением, прежде всего ввиду проблем стоимости и недостаточной развитости предложения ИТ-услуг, а также ввиду проблем безопасности и технологической независимости. В связи с этим, значительным количеством предприятий проводится интенсивная политика по развитию крупных внутренних ИТ-служб, иногда превращающихся даже в отдельные дочерние структуры предприятий. Таким образом формируется значительный «нерыночный» сектор ИТ-услуг, создающий подчас весьма значительную конкуренцию ИТ-аутсорсингу, резко сужая круг задач, за решение которых предприятия готовы платить внешним ИТ-консультантам и интеграторам.

Политика развития внутренних ИТ-служб в цифрах

Выбор предприятия в пользу ИТ-аутсорсинга далеко не так однозначен, как может показаться на первый взгляд. Нередко в структуре затрат предприятия возрастает конкурирующая статья — финансирование внутренних ИТ-служб, по своим функциям и уровню их выполнения в чём-то дополняющих, а в чём то и замещающих ИТ-аутсорсера. Расходы предприятий на развитие внутренних ИТ-служб включают в качестве основной составляющей затраты на оплату труда работников ИТ-отделов предприятия (как списочного, так и несписочного состава), разрабатывающих программные средства. Стратегия минимизации затрат на аутсорсинг может быть обусловлено целым комплексом причин — от простой нехватки средств в связи с ростом стоимости услуг ИТ-консультантов и неудовлетворенностью предложением ИТ-услуг до отсутствия доверия к аутсорсерам и неразвитостью ИТ-инфраструктуры в регионе.

В последние 3-4 года рост по данной статье довольно внушительный. Так, в 2004 и 2005 гг. расходы предприятий на развитие внутренних ИТ-служб увеличились на +43,4% и +47,8%, соответственно. Падение темпов в 2006 году (-9,4%) почти не изменило картины — за период 2004-2006 гг. затраты по этой статье выросли почти в 2 раза — с 9,6 млрд. в 2003-м до 19,2 млрд. в 2006-м году. В 2007 году в целом сохранился (с некоторым превышением) уровень, взятый в 2004-2006 гг. По первым оценкам эта статья расходов по экономике в целом составила порядка 24,5 млрд.руб., увеличившись за год на 28% в фактических ценах. Предположительно, рост связан с тем, что значительное количество предприятий начало укрупнять, расширять или полностью реорганизовывать внутренние ИТ-службы, возможно, привлекая на договорной основе высококвалифицированных специалистов со стороны. Динамика 2004-2006 гг. отчетливо указывает нам именно на такую тенденцию, иначе как можно объяснить почти 50%-ный ежегодный рост оплаты труда специалистов внутренних ИТ-отделов предприятий при росте валовой добавленной стоимости в тот же период темпами, не превышающими 24-25%?

Логика планирования ИТ-бюджета с учётом внутренних ИТ-затрат

В условиях бюджетных ограничений, принимая решение об оптимизации бизнес-процессов и о соответствующем ИТ-сопровождении, предприятие решает вопрос о выборе ИТ-стратегии и структуре ИТ-бюджета, а именно — какую часть задач передать на аутсорсинг (и соответствующие ИТ-затраты вынести за пределы предприятия), а какую часть задач решить собственными силами (сформировав сильную ИТ-службу внутри предприятия). Ответ здесь далеко не однозначен.

С одной стороны, чтобы не просто не допустить деградации непрофильных бизнес-процессов, но обеспечить их столь же высокую динамичность и качество, как и в профильной деятельности, предприятие должно принять решение о вынесении их на аутсорсинг. Именно аутсорсинг открывает быстрый доступ к последним технологиям и легкость внедрения инноваций в непрофильном бизнесе. Это приводит к более высоким затратам, но одновременно предприятие получает возможность сосредоточиться на профильном виде деятельности, обеспечив в этом направлении  максимум инновационности, что приносит сверхприбыль — своего рода ренту от новизны и уникальности продукции.

Однако у происходящих процессов есть и другая сторона. Аутсорсинг ИТ-услуг, во-первых, является довольно дорогостоящим и, во-вторых, не обеспечивает непрерывного мониторинга работы ИС предприятия. Последнее обстоятельство, правда, можно преодолеть посредством заказа ИТ-услуг особого класса по круглосуточному мониторингу и администрированию ресурсов пользователей, не только непосредственно, но и через удаленные терминалы, с использованием индивидуальной программы клиента или стандартной программы. Однако такие услуги становятся ещё более дорогостоящими и, к тому же, превращаются в регулярный отток средств.

В этих условиях резонно поставить вопрос об альтернативном планировании ИТ-бюджета, за счёт наращивания мощности внутренних ИТ-служб, за счёт вовлечения высококлассных специалистов в штат предприятия. При всей модности аутсорсинга, и его нарастающей роли в инновационной экономике, тем не менее, нельзя однозначно сказать, какая из стратегий выгоднее. Особенно для огромной массы региональных предприятий, которые не могут позволить себе дорогие услуги ИТ-аутсорсинга, да и развитие ИТ-инфраструктуры в регионах пока далеко от идеала, и часто качественный ИТ-аутсорсинг там трудно или невозможно обеспечить. Есть и другие аспекты проблемы — конфликт интересов между предприятием и компанией-аутсорсером, обеспечение секретности и конфиденциальности, экономической и технологической безопасности и прочее. На сокращение доли средств, выделяемых на оплату услуг компаний-аутсорсеров, влияет и политика самих ИТ-консультантов и интеграторов. Увы, не так велик и очевиден пока эффект от внедряемых ИС. Отдельные примеры успеха, приводимые обычно в презентациях российских и зарубежных ИТ-компаний, пока не перерастают в статистику успеха. При огромной рентабельности отечественного ИТ-бизнеса, возможно, следует подумать о большей диверсификации ИТ-решений под интересы различных отраслей и секторов экономики, о более гибкой и специализированной ценовой и кредитной политики. Это вопросы, которые уже стоит поставить на обсуждение.

Отдельно следует сказать о таком виде аутсорсинговых ИТ-услуг как услуги по ИТ-обучению персонала предприятия, которые очень четко коррелируют с расходами на финансирование внутренних ИТ-служб. ИТ-обучение способствует формированию на предприятии культуры использования ИТ, что во многом предопределяет эффект от произведенного внедрения, даёт возможность предприятиям сформировать компетентные ИТ-отделы, способные не формально подходить к ИТ-планированию, разделять ключевые и второстепенные ИТ-потребности, более точно и узко сформулировать заказ аутсорсинговой компании.

Затраты на аутсорсинговые ИТ-услуги, услуги по ИТ-обучению персонала предприятия и затраты на развитие внутренних ИТ-служб в среднем по экономике соотносятся  как 62,4/3,6/34. Таким образом, затраты на содержание ИТ-отделов и ИТ-обучение собственного персонала составляют почти 38%. Это довольно существенный увод средств от оплаты работ внешних ИТ-консультантов, особенно, если учесть, с какими темпами сегодня растет объем средств на оплату труда специалистов ИТ-отделов и насколько устойчиво падают темпы спроса на внешние ИТ-услуги.

Затраты на услуги по ИТ-обучению персонала вкупе с затратами, направленными на развитие внутренних ИТ-служб, являются индикаторами того, насколько предприятие как целое подготовлено к технологической модернизации и эффективному использованию её результатов. Необходимым условием этого является не только возможность пригласить на предприятие консультанта и осуществить собственно внедрение, но и наличие в трудовом коллективе собственных хорошо подготовленных сотрудников, способных эффективно использовать в работе преимущества, даваемые внедренными технологическими средствами, имеющих необходимые знания и навыки, чтобы стать полноценными членами приглашенной команды внедренцев и грамотно отслеживать интересы предприятия при осуществлении проекта, а в определенных вопросах даже составить им конкуренцию, избавив предприятие от необходимости отдавать большие деньги на сторону.

Если предприятие обучает своих сотрудников по неким минимальным стандартам, а в ИТ-отделах содержат малооплачиваемых специалистов средней квалификации, то это означает, что в его распоряжении лишь «пользователи», которые могут работать с системой, пока сама система не начала давать сбои или не возникла потребность в ее обновлении. В этом случае, новое обращение к услугам внешней компании-аутсорсера неизбежно, как только у предприятия сформируются новые ИТ-потребности.

Совсем иное дело, если в результате обучения предприятия получают специалиста, сертифицированного по конкретному информационному продукту, а штат ИТ-отделов укомплектован высококлассными специалистами, а на временной контрактной основе к их работе привлекаются ещё и «звёзды» в своей профессии. Тогда на предприятии удается сформировать такую группу специалистов, которая в последующем не будет более нуждаться в существенной части услуг компании-аутсорсера, и сможет ограничивать свои расходы только закупкой лицензий нового, интересующего его ПО, экономя тем самым 15-20% средств ИТ-бюджета, которые в противном случае пошли бы на дорогостоящие внешние ИТ-услуги и, получая определенную технологическую независимость.

Сравнительные показатели финансирования ИТ-служб ключевых отраслей экономики

Конкуренция аутсорсинговых и внутренних ИТ-затрат проявляется, во-первых, в соотношении затрат по этим статьям в ИТ-бюджете предприятия и, во-вторых, в сравнительной динамике этих затрат. Одной из самых высоких долей ИТ-бюджета, приходящейся на ИТ-аутсорсинг, характеризуется добывающая промышленность. На аутсорсинговые ИТ-услуги  здесь расходуется 35,4% от общего объема ИТ-затрат, тогда как на внутренние ИТ-затраты приходится лишь 8,8% и ещё 1,8% отводится на ИТ-обучение. Ситуация является отражением особой любви сырьевых монополий к «статусным» внедрениям от крупнейших в мире интеграторов.

Совершенно другая структура ИТ-бюджета свойственна большинству предприятий машиностроения. В машиностроении лишь 16,2% общего ИТ-бюджета отводится на аутсорсинг, при этом на внутренние ИТ-затраты и ИТ-обучение приходится 6,4% и 1,7% средств, соответственно. Заниженные расходы на ИТ-аутсорсинг связаны с относительно невысокими финансовыми возможностями машиностроительных предприятий, более сложными и индивидуализированными  требованиями к ИТ-инфраструктуре, императивами безопасности и секретности.

В среднеотраслевом ИТ-бюджете металлургических предприятий статья расходов на аутсорсинг составляет около 21% всех средств, 13% и 1,4% соответственно приходится на развитие ИТ-служб и ИТ-обучение. Не исключено, что тактика усиленного развития внутренних ИТ-отделов является своеобразной подготовкой руководства металлургических предприятий к намечающейся волне слияний и поглощений с образованием новых транснациональных холдингов, которым потребуются мощные внутренние ИТ-структуры.

В структуре ИТ-затрат энергетических компаний просматривается завышенная доля расходов на ИТ-услуги (28,2%), при одновременно сравнительно высоких внутренних ИТ-расходах (13,9%) и умеренных затратах на ИТ-обучение (1,2%). Приоритет в пользу преимущественного развития внутренних ИТ-служб, обусловлен тем, что для энергетических компаний императив гибкости и инновационности существенно менее важен, чем императив надежности и технологической безопасности, к тому же как всякая стратегическая отрасль, энергетика должна быть максимально автономной — как экономически, так и технологически и не зависеть от ценовой политики компаний-аутсорсеров или технических сбоев в их работе. Наконец, ИТ-отделы в энергетике, в отличие от ИТ-отделов на предприятиях любой другой отрасли, гораздо более широки по своему функционалу, и требования к ним значительно выше — фактически на плечах ИТ-специалиста лежит сердцевинная составляющая работы отрасли — само управление энергопотоками.

Со стратегической точки зрения (в средне- и долгосрочной перспективе), ИТ-политика предприятий может быть замещающей или дополняющей. В первом случае финансирование одной статьи происходит за счет другой, во втором — одновременно наращиваются расходы по обеим статьям. Очевидно, что жестких приверженцев той или другой стратегии не существует. Предприятия пытаются экспериментировать и менять свои приоритеты в разные периоды: в одни периоды предпочтение отдается ИТ-аутсорсингу, в другие — укреплению внутренних ИТ-служб.

Ситуация на предприятиях может также отличаться в зависимости от того, какая из статей расходов в настоящий момент является доминирующей. Так, при хорошо развитой внутренней ИТ-службе, работа которой уже налажена и соответствующие отделы стабильно функционируют, приоритеты внутрифирменной бюджетной политики могут быть направлены  в сторону аутсорсинга, к которому предприятие в лице его собственных ИТ-специалистов уже подготовлено. И наоборот, полезным внешним эффектом работы на предприятии команды приглашенных ИТ-консультантов, может стать совершенствование ИТ-отделов предприятий как с точки зрения оптимизации принципов работы, так и с точки зрения повышения компетенции внутренних ИТ-специалистов. Иногда само появление внутреннего ИТ-отдела становится результатом осуществлявшегося на предприятии крупномасштабного ИТ-проекта.

Отраслевой срез среднесрочной динамики дает довольно неравномерную картину — в ряде отраслей (таких, как транспортное машиностроение, химическая промышленность, телекоммуникации и связь) рост расходов на услуги внешних ИТ-консультантов сопровождался одновременным ростом расходов на внутренний ИТ-персонал, в других отраслях (пример — электронное машиностроение, металлургия, государственное управление) при росте одного вида затрат снижался другой. Причем в другие периоды отраслевая картина была совершенно иной. Резонно говорить о существовании различных стратегий информатизации — дополняющей (как в первом случае) и замещающей (как во втором случае), но ни одна из них, однако, не имеет устойчивых приверженцев. Из года в год картина по различным отраслям меняется — предприятия корректируют или резко меняют политику ИТ-расходов.

Владимир Карачаровский / CNews Analytics

Техноблог | Форумы | ТВ | Архив
Toolbar | КПК-версия | Подписка на новости  | RSS