[an error occurred while processing this directive]

Обзор подготовлен

версия для печати
Кризис подстегнет интерес к BPM

Кризис подстегнет интерес к BPM

Процессное управление вызывает все больший интерес в России как метод выявления в своей деятельности избыточных функций или дублирующих работ – и избавления от них. Вероятно, кризис будет дополнительно стимулировать отечественные компании к совершенствованию бизнес-процессов – соответственно, будет расти и рынок ВРМ.

У термина BPM традиционно существует два значения. Первое – технологическое: это, прежде всего, технология, помогающая организации наладить управление бизнес-процессами. Второе – управленческое: BPM является концепцией непрерывного совершенствования бизнес-процессов, направленного на повышение эффективности бизнеса. BPM обеспечивает руководство новыми рычагами управления компанией. В отличие от ERP-систем, которые являются лишь средством контроля, BPM являются рычагами управления компанией.
Решения для управления бизнес-процессами позволяют напрямую влиять на конкурентоспособность компании. Компания, использующая BPM, может сделать серьезный шаг в сторону оптимизации, существенно сократив издержки путем отказа от избыточных функций и дублирующих действий. Данные решения повышают прозрачность и контролируемость процессов, увеличивают скорость их выполнения, повышают качество сервиса для клиентов компании.

В отличие от функционально-ориентированных систем, которые «покрывают» отдельные бизнес-процессы, недостаточно гибки и предназначены для фиксации текущей ситуации, BPM системы сокращают разрыв между потребностями бизнеса и ИТ-реализацией. Они ориентированы на постоянные изменения бизнес-процессов, позволяют выявлять их узкие места и исправлять, уменьшают разрыв между моделями «как есть» и «как должно быть», позволяют изменять ситуацию.

По оценкам Gartner, 95% проектов внедрения BPM-систем в 2006 г. были успешными; 67% всех проектов были успешно завершены менее чем за 6 месяцев; в том числе половина из них - менее чем за 4 месяца; все проекты имели ROI не менее 10%, а в 78% из них ROI превысил 15%. Впрочем, нужно иметь в виду, что иностранные компании, начавшие внедрение BPM, уже предварительно успели перейти к процессному управлению – и значит, ясно понимают, для чего им нужен такой ИТ-инструмент, и весьма заинтересованы в быстром переходе к его использованию.

В России же знакомство с процессным управлением только начинается. Осенью 2008 г. 52% опрошенных IDS Scheer представителей крупного бизнеса отмечали, что не полностью ощущают положительный эффект от перехода на процессное управление. Доверие к поддерживающему ИТ-инструментарию – ВРМ - согласно результатам исследования CNews Analytics, испытывают также далеко не все респонденты. Некоторые называют BPM «чистым маркетингом» или еще более радикально - «лженаукой». По данным опроса CNews Analytics, лишь 12% респондентов – ИТ-директоров крупных и средних компаний (банки, ритейл, телеком) - говорят о том, что в 2007-2008 гг. в их организации внедрялись BPM-системы. 16% опрошенных подтвердили планы реализации подобных проектов в 2009 году.

При этом в числе наиболее популярных функций ВРМ, которые уже используются российскими компаниями, были названы моделирование бизнес-процессов, мониторинг и анализ функционирования бизнес-процессов, отслеживание показателей их эффективности, а также оптимизация бизнес-процессов на основе показателей.

Модная тема

«В России BPM сегодня является модной темой, - отмечает менеджер по работе с ключевыми заказчиками Software AG в России и СНГ Михаил Терлецкий. - С одной стороны, все об этих решениях говорят, с другой – не очень понятно, в какой мере стоит погружаться в эту тему, и каждой ли компании подобные решения необходимы».

По его словам, в мире бизнеса очень легко поддаться на заманчивые обещания увеличения дохода за короткий промежуток времени в несколько раз благодаря введению новых технологий. Многие, услышав о преимуществах работы с ВРМ, принимают решение повысить эффективность бизнеса  с помощью этого подхода, не очень ясно представляя, что и как предстоит сделать, каковы конечные цели и требования к ресурсам. И в результате теряют и время, и деньги.

Директор по качеству и организационному развитию «Форс – Центр разработки»Виталий Елиферов сетует на то, что восприятие термина «бизнес-процессы» у всех различно. Необходимы разные атрибуты для того, чтобы их формализовать. По его словам, в мире существует не менее десяти школ подхода к определению бизнес-процесса. «В основе классификации бизнес-процессов «Форс» использовал матрицу Захмана, однако мы легко подстраиваем нашу классификацию под  потребности заказчика, - отметил он. – Иногда при реализации ВРМ-проектов нам приходится менять экономическое мышление у заказчика». По его словам, архитектура организации состоит из четырех основных видов бизнес-процессов, наложенных на оргструктуру. Это бизнес-процессы управления, технологические бизнес-процессы, бизнес-процессы – процедуры и исполняемые бизнес-процессы. По его словам, для каждого вида существуют свои требования представления и атрибутирования в модели.

Директор департамента корпоративных проектов IDS Scheer Россия и СНГ Алексей Борисов отмечает, что бизнес-процесс  – это последовательность действий для реализации услуги, которая добавляет стоимость для внутреннего или внешнего клиента. И основная задача современной компании – это достижение непрерывного успеха в бизнесе через управление бизнес-процессами.

Зоны риска

Внедрение ВРМ сопряжено с рядом трудностей – управленческого, технологического и организационного характера. Успех такого проекта зависит по большей части от готовности заказчика к изменениям. Проблемными зонами внедрения BPM являются соотношение между стратегией бизнеса и бизнес-процесами, отношение к реижинирингу бизнес-процессов, уровень зрелости организации, а также человеческий фактор и его влияние на сопротивление изменениям.

Директор DocsVision Владимир Андреев считает одной из главных трудностей внедрения BPM необходимость бесшовного перехода от директивного управления к процессному. Он отметил, что в реальности проектное управление совмещает директивные и процессные этапы. При этом цель одна – повышение управляемости компании. Ни один реальный процесс полностью не описывается какими бы то ни было методиками. «Реальные процессы в силу своей изменчивости не живут в рамках какой-либо одной информационной системы, - отметил он. - Поэтому необходима интеграция систем». Путь, который предлагает г-н  Андреев – это движение от директивного управления на базе КИД к процессному управлению (BPM) через автоматизацию отдельных процессов  (Workflow) управления на базе единой инфраструктуры СЭД.

Руководитель центра компетенции процессного управления МЭСИ Игорь Федоров также убежден, что BPM является одним из важнейших средств для достижения этого результата. Вторая цель использования подобных решений – освобождение руководителя от контроля над всеми процессами и предоставление возможности сконцентрироваться лишь на самых критичных из них.

По мнению г-на Федорова, традиционно существует очень большой зазор между бизнес-процессами и ИТ. «Недостаточно только автоматизации бизнес-процессов: необходимо их моделирование, - отмечает г-н Федоров. - Сегодня существует ряд средств для моделирования, но сколько процесс ни рисуй, он не станет исполняемым. Цель может быть поставлена абсолютно правильно, но при этом могут быть выбраны неправильные средства». Например, процессы, хорошо зарекомендовавшие себя в бумажном делопроизводстве, могут оказаться не эффективными при переносе в электронный документооборот. Поэтому, по его мнению, переходить к разработке пользовательских интерфейсов и интеграции с окружающими приложениями можно только после того, как станет ясно, что схема процесса имеет близкое сходство с реальными бизнес-процессами. Он считает, что BPM закрывает разрыв между потребностями бизнеса и ИТ-реализацией, позволяет добиться точности и детальности модели процесса.

Начальник управления «Промсвязьбанка» Кирилл Лядов уверен, что до тех пор, пока не будет стоять четкой цели внедрения BPM, компании так и будут заниматься философией. «Все задачи, которые предстоит решать посредством BPM, должны быть конкретными, - отметил он. - Должно быть понятно, как эффект от внедрения будет соотнесен с затратами на BPM-проект». По его словам, надо отдавать себе отчет в том, что поддержка BPM в дальнейшем будет ежегодно обходиться в сумму, сопоставимую с 30% от стоимости внедрения. Поэтому должны быть найдены действительно значимые аргументы для того, чтобы убедить людей, что это средство окажется полезным. По его мнению, источник экономии при использовании BPM следует искать в удешевлении процесса (сокращение стоимости, длительности, снижении трудоемкости и управленческих затрат); повышении качества обслуживания, а также в снижении операционных рисков.

Заместитель генерального директора по бизнес-процессам «Акадо» Федор Краснов убежден, что BPM является хорошим средством для изменения взглядов руководителей на операционную деятельность. Подобные решения дают повод сделать все самостоятельно и правильно. В тоже время внедрение BPM в большинстве случаев сопряжено с психологическими проблемами, которые приходится преодолевать. Зачастую сотрудники не понимают, что такое процессы, любят понятную непроизводительную работу, не любят изменений, а автоматизацию воспринимают исключительно как повод работать меньше.

При этом г-н Краснов также остановился на трудностях перехода компаний на BPM-рельсы. «Прийти и сказать: «Давайте внедрим BPM - и будем жить лучше» сегодня не получится, хотя еще три года назад это было вполне возможно, - отметил он. - Сейчас руководство готово согласиться на внедрение BPM, но требует «показать результат в деньгах». Например, в «Акадо» в результате BPM-проекта была повышена эффективность работы контакт-центра, были на 17% сокращены затраты на рассылку SMS-уведомлений абонентам. Кроме того, компания отказалась от «лишней» BI-системы и смогла увеличить оборачиваемость абонентского оборудования и складских помещений.

Г-н Терлецкий убежден, что потенциальным заказчикам есть смысл проанализировать, какие именно бизнес-процессы в наибольшей степени нуждаются в управлении посредством BPM. Для этих целей можно приобрести неполную лицензию, а потом оценить, что именно является предметом первой необходимости. В частности, Software AG предоставляет заказчикам такую возможность – причем речь идет о «платформо-независимых» решениях, не привязанных к какой-либо ERP, СУБД, или аппаратной среде.

Заместитель генерального директора, операционный директор компании «БиАй Телеком» Роман Ткачёв считает, что внедрение BPM является совокупностью маленьких проектов, каждый из которых как бы доращивает функциональность предыдущего, то, по мнению г-на Ткачёва, нужно стремиться к тому, чтобы все микро-BPM-проекты приносили отдачу. «При этом до 80% успеха BPM-проекта зависит от инфраструктуры, - полагает эксперт. - Для совершенствования процессов бизнесу нужна интегрированная технология, реализующая бесшовное соединение стратегических планов с оперативной деятельностью».

Отличия традиционного проекта от BPM-проекта

Управление традиционным ИТ-проектом Управление BPM-проектом
Несколько крупных проектов Много маленьких проектов
Внедрение методом «Большого взрыва» Инкрементальное внедрение
Большие пользовательские группы Небольшие и средние группы для каждого релиза
Большие проектные команды (от нескольких десятков до сотен) Маленькие команды (до 10 человек)
Большие бюджеты (могут достигать $1млн. и более) Небольшие бюджеты в несколько сотен тысяч $

Источник: «БиАй Телеком», 2009

Кризис – время для BPM?

По мнению аналитиков, кризис будет стимулировать отечественные компании к совершенствованию бизнес-процессов. В России растет интерес к процессному управлению: какие-то компании только начали вести описание бизнес-процессов, другие – успели создать специализированные подразделения для совершенствования бизнес-процессов, некоторые уже построили процессное управление и используют ВРМ. При этом преимущества использования BPM-систем в кризис достаточно очевидны. Это более гибкая и бюджетная система, чем ERP, она не заставляет изменять бизнес-процессы под себя, не требует переподготовки персонала, обеспечивает тотальный мониторинг функционирования процессов в режиме реального времени, а также позволяет заранее оценить целесообразность и эффективность изменений в компании.

Игорь Федоров также убежден в том, что кризис является оптимальным временем для BPM-проектов. «Владельцы бизнеса сегодня возвращаются к оперативному руководству, занимаются оптимизацией бизнеса (в первую очередь - повышением его эффективности), - отмечает он. - При этом топ-менеджмент ждет от сотрудников помощи именно в организации бизнес-процессов, а BPM-проекты могут помочь реализовать эти планы».

Элеонора Ершова/CNews

Техноблог | Форумы | ТВ | Архив
Toolbar | КПК-версия | Подписка на новости  | RSS