[an error occurred while processing this directive]
Обзор "Рынок ИТ: Итоги 2005" подготовлен При поддержке
CNewsAnalytics Kraftway

Пример решения: «ГВЦ Энергетики» берет курс на аутсорсинг ИТ-услуг

В последние годы по рынку прошла волна «распаковки», дробления больших корпораций на более мелкие структуры — по территориальному принципу или по специфике деятельности. Особенно сильно это веяние зацепило корпорации с государственным участием, транспортные и энергетические компании, где разукрупнение производилось «волевым» порядком.

Елагин М.Р.

Елагин М.Р., Руководитель центра регионального развития структурирования ИТ ОАО "ГВЦ Энергетики"

М. Елагин, руководитель центра регионального развития структурирования ИТ «ГВЦ Энергетики», комментирует: «Не буду касаться анализа причин этого явления и его целесообразности или оправданности. Единого мнения на этот счет нет, да и времени прошло не так много, чтобы можно было оценить результаты этих сложных процессов. Однако одной из самых очевидных проблем такого разукрупнения явилось своеобразное «подвисание» целых структур, которые ранее занимались техническим и технологическим обеспечением крупных корпораций. Крупные компании имели собственные вычислительные центры, ремонтные, транспортные и другие централизованные службы, в которых было сосредоточено огромное количество материальных и кадровых ресурсов. В новых условиях эти службы оказались не у дел. Новым структурам, на которые были разделены крупные корпорации, содержание таких мощных подразделений просто не по силам. В новых условиях их функциональность стала избыточной — маленькой компании, к примеру, просто не нужен большой вычислительный центр. В то же время безболезненно «распилить» эти службы тоже невозможно: кроме готовой и налаженной инфраструктуры (которая сама по себе имеет большую ценность) в этих подразделениях сосредоточен огромный кадровый потенциал, серьезные и даже уникальные компетенции, ликвидировать которые было бы просто преступно.

Между тем, многие технические службы, ранее принадлежавшие гигантам, были «вынесены за скобки» как непрофильные активы, которым предстояло перестроиться и за короткое время решить сложную задачу — доказать свою жизнеспособность в условиях рынка. Наиболее оптимальным выходом из ситуации стало бы создание некоего интерфейса, позволяющего согласовать возможности квалифицированного персонала и имеющейся инфраструктуры технической службы с потребностями различных заказчиков».

В ОАО "ГВЦ Энергетики", много лет выполнявшем функции «придворной» ИТ-структуры РАО «ЕЭС России» эта задача была решена удачно. В качестве базы для создания «интерфейса» специалистами "ГВЦ Энергетики" была взята модель ITIL/ITSM, которая отлично зарекомендовала себя во всем мире как средство оптимальной организации работы ИТ-служб. В настоящее время этой модели начинают придерживаться многие потенциальные клиенты "ГВЦ Энергетики".

К середине 2005 года специалисты "ГВЦ Энергетики" совместно со специалистами IBM на базе ITIL/ITSM разработали отраслевые стандарты структурирования деятельности ИТ-служб, которые были утверждены правлением РАО «ЕЭС России». Это позволило создать в рамках отрасли единую технологическую базу для оказания ИТ-услуг и упростило для "ГВЦ Энергетики" условия работы по схеме аутсорсинга.

Как и любая модель, аутсорсинг имеет свои достоинства и недостатки. Однако в масштабе энергохолдинга, при наличии общих для участников рынка правил игры в ИТ-области, плюсы аутсорсинга однозначно перекрывают его минусы.

К недостаткам аутсорсинга обычно относят:

  • Боязнь потери контроля со стороны заказчика над ИТ-процессами в корпорации. Критичность этих процессов не подлежит сомнению. Стремление держать их под контролем, управлять ими и боязнь потерять этот контроль при передаче дела в руки сторонней фирмы — вполне понятны.
  • Сомнения в качестве сервиса, предоставляемого сторонней фирмой прямо вытекают из предыдущей причины. Качество сервиса при выполнении работ собственными силами легко оценить и скорректировать уже в ходе выполнения работ, на ранней их стадии. При выполнении работы сторонней фирмой оценка качества сервиса происходит с запозданием.
  • При организации ИТ-процессов собственными силами заказчик наглядно оценивает стоимость и ресурсоемкость этих процессов. При оказании этих услуг сторонней фирмой, стоимость и ресурсоемкость уже не так очевидны.
  • Проблемы безопасности. Зачастую заказчик опасается, что произойдет утечка конфиденциальной корпоративной информации через «стороннего исполнителя», который получает к ней доступ.

Кроме этих объективных недостатков есть еще и субъективные, например:

  • Сопротивление со стороны технического персонала фирмы заказчика, который расценивает специалистов сторонней фирмы, как «конкурентов» и как угрозу собственному благополучию.
  • Общая культура ведения бизнеса в нашей стране, которая традиционно стремится уповать на «собственные силы».

И если решение субъективных проблем недоверия к аутсорсингу лежит в области психологии, то решение объективных проблем (которые как раз и являются основным камнем преткновения) находится в сфере организации и оптимизации работы.

Внедрение единых ИТ-стандартов позволяет добиться абсолютной прозрачности затрат на информационные технологии, потребляемые предприятиями отрасли, и предоставляет заказчику эффективные инструменты для контроля за качеством протекания ИТ-процессов. Проблема возможной утечки информации также решается при таком подходе очевидным образом. Ее источник легко отслеживается, и риск такой утечки через стороннюю фирму оказывается существенно более низким, чем через собственных сотрудников. Ведь привлечь к адекватной ответственности собственного сотрудника, передавшего конфиденциальную информацию на сторону, чаще всего не получается. Утечка же через компанию-аутсорсера влечет для нее крайне серьезные последствия.

Таким образом, нивелируются основные причины, тормозящие внедрение аутсорсинга. С другой стороны, плюсы аутсорсинга более чем очевидны:

  • Передача «обслуживающих» функций специализированной сторонней фирме позволяет сконцентрировать все ресурсы на основной деятельности корпорации, а значит — повысить эффективность ее работы.
  • Аутсорсинг позволяет снизить стоимость технической поддержки, поскольку у заказчика отпадает необходимость в содержании собственной инфраструктуры и заказчику не нужно содержать высококвалифицированных специалистов, которых он не может использовать на 100%.
  • Возрастает качество обслуживания. Очень немногие корпорации могут позволить себе приобретение дорогостоящих профессиональных инструментов в области обслуживания (к примеру, стоимость HP OpenView составляет несколько десятков тысяч долларов). Вкладываться в дорогостоящую подготовку собственных квалифицированных кадров тоже готов далеко не каждый. Для аутсорсеров же это наоборот — основное вложение средств, и они предоставляют эти весьма дорогостоящие ресурсы в распоряжение клиентов по разумной цене.
  • Проявляется преобразующая роль аутсорсинга. В распоряжении аутсорсера имеются новейшие технологии в ИТ-области. Для их использования фирме-заказчику часто приходится оптимизировать свою собственную работу, что положительно сказывается на повышении эффективности компании в целом. Кроме того, здесь имеет место и психологический фактор. Как правило, руководство фирмы-заказчика склонно в большей степени прислушиваться к рекомендациям «внешних» специалистов, нежели к рекомендации собственных сотрудников низшего звена.

Разумеется, аутсорсинг не является неким универсальным решением, автоматически ведущим к процветанию. По статистике, сегодня в мире около 50% аутсорсинговых сделок оказываются неэффективными. И споры вокруг аутсорсинга будут вестись еще не один год. Однако, именно в России, и именно в ИТ-области, после «распаковки» крупных предприятий сложилась ситуация, когда ИТ-аутсорсинг полностью оправдывает себя и помогает сохранить от разрушения те ресурсы, которые были сосредоточены крупными корпорациями в своих ИТ-службах. Что наглядно демонстрирует пример ОАО "ГВЦ Энергетики". По сути, руководство "ГВЦ Энергетики" сделало несколько правильных ходов — оно взяло на себя ответственность за формирование «правил игры» в ИТ-сфере электроэнергетики и рискнуло сделать свою компанию центром всех происходящих процессов в этой области. В условиях ИТ-анархии, которая возникла после разукрупнения, эти действия позволили приостановить процесс разрушения и сохранить надежное ИТ-обслуживание энергопредприятий. Процесс перестройки самой компании на рыночные рельсы произошел в рекордные сроки, буквально за несколько месяцев.

В 2003 году основным и практически единственным клиентом ОАО "ГВЦ Энергетики" было РАО «ЕЭС России». На него приходилось более 83% оборота. Число же клиентов, не относящихся к энергетической отрасли, составляло менее 5%. К началу 2006 г доля РАО «ЕЭС России» в обороте компании снизилась до 60%, а доля других клиентов возросла до 40%. Это довольно наглядно показывает, что выбранная рыночная модель работы оказалась удачной.

Сегодня по модели аутсорсинга с компанией работают такие серьезные заказчики как РАО  «ЕЭС России», ГидроОГК, Федеральная сетевая компания «ЕЭС России», Негосударственный пенсионный фонд энергетики и многие другие. Для них ОАО «ГВЦ Энергетики» ведет работу по созданию и поддержанию ИТ-инфраструктуры, оказывает услуги по технической поддержке пользователей, предоставляет свой центр обработки данных, поставляет оборудование и ПО.


Вернуться на главную страницу обзора

Версия для печати

Опубликовано в 2006 г.

Техноблог | Форумы | ТВ | Архив
Toolbar | КПК-версия | Подписка на новости  | RSS